中國(guó)汽車行業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)靜水深流的變局：新車銷售的光環(huán)逐漸黯淡，而售后服務(wù)的價(jià)值正穩(wěn)步凸顯。
中升與途虎，這兩家分別代表傳統(tǒng)經(jīng)銷商與獨(dú)立售后平臺(tái)的巨頭，正以截然不同的姿態(tài)迎接著這場(chǎng)變局。
一個(gè)深耕主的終身價(jià)值，一個(gè)撬動(dòng)億萬大眾的普惠市場(chǎng)；一個(gè)向上綁定主機(jī)廠尋求授權(quán)突破，一個(gè)向下滲透縣域編織服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
隨著傳統(tǒng)售后邊界日益模糊，疊加浪潮的加速?zèng)_擊，一個(gè)核心問題愈發(fā)清晰：在行業(yè)周期波動(dòng)與結(jié)構(gòu)性變革的雙重考驗(yàn)下，到底哪種模式更具韌性？誰(shuí)能率先找到可持續(xù)的增長(zhǎng)路徑？
為回答這一問題，本文將結(jié)合兩家企業(yè)最新財(cái)報(bào)，從售后盈利結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)分層邏輯與新能源布局三大層面進(jìn)行解析。
01、售后成為盈利核心，中升靠它救命，途虎靠它發(fā)展
途虎的根基在于服務(wù)中國(guó)超過3億輛的存量汽車。通過線上平臺(tái)與線下門店融合的模式，切入傳統(tǒng)汽修行業(yè)價(jià)格不透明、服務(wù)不規(guī)范的痛點(diǎn)，在保養(yǎng)、輪胎、快修等后市場(chǎng)領(lǐng)域持續(xù)深耕。
與之相對(duì)，中升作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商，其核心仍圍繞新車銷售展開，尤其是豪華燃油車及附帶的金融保險(xiǎn)服務(wù)，其模式與新車市場(chǎng)的景氣度緊密綁定。
兩者近年來的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)變化頗具意味。
中升出現(xiàn)“新車毛利收縮而售后增長(zhǎng)8%”的局面，途虎的核心業(yè)務(wù)收入則持續(xù)攀升。
這指向一個(gè)共同的趨勢(shì)：新車銷售正從過去的“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;流量入口”，而維系用戶關(guān)系的售后服務(wù)，正成為支撐長(zhǎng)期盈利的基石。
這一判斷在兩家企業(yè)的毛利率走勢(shì)上得到印證。
途虎自披露數(shù)據(jù)以來，毛利率從7.4%增長(zhǎng)到2024年25.4%，展現(xiàn)出持續(xù)而穩(wěn)健的爬升勢(shì)頭，顯示出其規(guī)模效應(yīng)與運(yùn)營(yíng)效率的不斷優(yōu)化。
反觀中升，其毛利率則呈現(xiàn)出一個(gè)較為典型的“倒V型”周期，在2021年前后見頂（10.5%）后便一路下滑至2024年的6.3%，深刻反映了傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式所伴隨的波動(dòng)性。
由此引出一個(gè)關(guān)鍵問題：中國(guó)的汽車后市場(chǎng)是否也具備類似美國(guó)市場(chǎng)的抗周期屬性？
在2009年金融危機(jī)期間，美國(guó)同比下降了15.36%，而汽車后市場(chǎng)規(guī)模僅下滑了1.44%。
隨著中國(guó)車齡增長(zhǎng)和大量車輛脫保，獨(dú)立售后市場(chǎng)將迎來結(jié)構(gòu)性機(jī)遇。途虎快修業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長(zhǎng)60%，正是這一趨勢(shì)的例證。
相比之下，新車銷售與宏觀經(jīng)濟(jì)的冷暖關(guān)聯(lián)更為直接，周期性波動(dòng)也更為劇烈。
資本市場(chǎng)的估值差異也為此提供了側(cè)證。
市場(chǎng)給予途虎更高的市盈率（途虎27.8VS中升11.9），某種程度上反映了對(duì)其商業(yè)模式的認(rèn)可與后市場(chǎng)增量的期待。
當(dāng)然，這些指標(biāo)并非判定兩種模式的優(yōu)劣，而是給到行業(yè)一些啟發(fā)：在行業(yè)從增量爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)向存量運(yùn)營(yíng)的時(shí)代，服務(wù)好“存量客戶”的能力，或許比爭(zhēng)奪“增量客戶”的能力，更具穿越周期的長(zhǎng)期價(jià)值。
02、市場(chǎng)分層明顯，途虎贏在規(guī)模和效率，中升勝在客群質(zhì)量和深度
當(dāng)前汽車后市場(chǎng)正呈現(xiàn)出清晰的“分層競(jìng)爭(zhēng)”格局，傳統(tǒng)“大一統(tǒng)”的經(jīng)營(yíng)模式逐漸讓位于差異化路徑。
途虎與中升這兩家頭部企業(yè)的增長(zhǎng)邏輯，恰好印證了這一趨勢(shì)——它們以不同的商業(yè)模式，服務(wù)著截然不同的客群，并在各自賽道構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
中升的策略核心在于“深耕高價(jià)值用戶”。通過聚焦32個(gè)中心城市，實(shí)施史上最大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化——關(guān)閉37家低效門店，同時(shí)新增57家經(jīng)銷店和20家維修中心，在重點(diǎn)城市形成了平均每城15個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的密集布局。
這種區(qū)域深耕不僅提升了服務(wù)效率，更在行業(yè)洗牌期加速了市場(chǎng)整合。截至2025年6月，其全國(guó)46%的門店成為當(dāng)?shù)刂鲗?dǎo)經(jīng)銷商，其中89家更是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，這顯著增強(qiáng)了本地議價(jià)能力。
更重要的是，中升成功打破了“僅服務(wù)本店購(gòu)車客戶”的限制——在成都、大連等中心城市，維修、出險(xiǎn)、續(xù)保業(yè)務(wù)中外部客戶占比分別達(dá)到20%、36%和30%，推動(dòng)其活躍客戶增長(zhǎng)至454萬名，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量客戶基礎(chǔ)的持續(xù)擴(kuò)張。
相比之下，途虎養(yǎng)車選擇了“普惠規(guī)?；?rdquo;的道路。憑借7,205家工場(chǎng)店、覆蓋70%高潛力縣域，它將服務(wù)滲透至傳統(tǒng)4S店難以觸及的市場(chǎng)末梢。
這套高效的運(yùn)營(yíng)體系支撐起2,650萬交易用戶和1,350萬月活用戶，并通過數(shù)字化平臺(tái)直采、規(guī)模化議價(jià)與智能倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)（如廣州自動(dòng)化倉(cāng)實(shí)現(xiàn)效率2.5倍提升），持續(xù)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，最終將節(jié)省的成本轉(zhuǎn)化為面向大眾市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。
在穩(wěn)固輪胎、保養(yǎng)等核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，途虎積極拓展快修（收入增長(zhǎng)超60%）、洗美（自有產(chǎn)品占比超70%）等高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，精準(zhǔn)對(duì)接了下沉市場(chǎng)車主對(duì)專業(yè)性、便捷性與性價(jià)比的綜合需求。
這兩條路徑本質(zhì)上反映了汽車后市場(chǎng)正在經(jīng)歷的深度分化。中升憑借“區(qū)域密度×客戶深度”構(gòu)筑高端護(hù)城河，途虎依托“網(wǎng)絡(luò)廣度×運(yùn)營(yíng)效率”開拓普惠市場(chǎng)。
它們分別抓住了不同消費(fèi)群體的核心痛點(diǎn)：一方注重服務(wù)品質(zhì)與品牌信賴，另一方看重便捷可達(dá)與價(jià)格實(shí)惠。
這種分工并非暫時(shí)的市場(chǎng)現(xiàn)象，而是行業(yè)成熟度提升后的必然結(jié)果——未來，汽車后市場(chǎng)很可能會(huì)長(zhǎng)期維持這種多層次、互補(bǔ)共生的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。
03、新能源售后是必爭(zhēng)之地，中升延續(xù)基因，途虎再造“途虎”
的普及，給經(jīng)銷商行業(yè)和后市場(chǎng)都帶來了沖擊與機(jī)遇并存的復(fù)雜局面。它讓傳統(tǒng)新車銷售的困境愈發(fā)明顯，但也倒逼經(jīng)銷商主動(dòng)求變，通過擁抱新品牌、優(yōu)化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)尋找新的增長(zhǎng)空間。
對(duì)后市場(chǎng)而言，新能源汽車的影響不止于傳統(tǒng)燃油車周期性保養(yǎng)業(yè)務(wù)下滑，更關(guān)鍵的是技術(shù)壁壘與授權(quán)壁壘陡然升高，給從業(yè)者帶來了更深層次的挑戰(zhàn)。
中升在新能源領(lǐng)域的布局有兩條清晰路徑：一方面繼續(xù)綁定主機(jī)廠，比如與 AITO 的合作 —— 今年上半年，36家問界門店貢獻(xiàn)了 1.1 萬臺(tái)銷量，直接推動(dòng)集團(tuán)整體新車毛利率提升 0.6 個(gè)百分點(diǎn)；在售后端，則瞄準(zhǔn)傳統(tǒng)BBA豪華品牌的新能源車主，推出專屬服務(wù)包鎖定高端客戶；
另一方面面對(duì)出保的新能源車輛，中升還與電驢三電專修連鎖深度合作，在自家鈑噴中心里以 “店中店” 模式拓展服務(wù)。
途虎則把重心放在新能源售后出保市場(chǎng)，布局更立體。它先通過規(guī)?；@取維修資質(zhì)，截至2025 年中已拿到 12 家電池廠授權(quán)，為即將到來的 “三電維修” 高峰期做好準(zhǔn)備；
同時(shí)打造 “油電兼修” 模型，構(gòu)建以輪胎、機(jī)油、洗美為核心的新能源專屬產(chǎn)品矩陣 —— 這類產(chǎn)品客單價(jià)雖低于三電維修，但復(fù)購(gòu)屬性強(qiáng)，用戶購(gòu)買時(shí)還能同步享受電池檢測(cè)服務(wù)，恰好為三電維修業(yè)務(wù)引流，形成良性循環(huán)。
此外，途虎的網(wǎng)絡(luò)已滲透縣域市場(chǎng)，而縣域市場(chǎng)保外車輛的服務(wù)需求正加速釋放，這讓它的 2C價(jià)值愈發(fā)凸顯。
綜合來看，中升新能源布局延續(xù)了與主機(jī)廠合作的基因，試圖在原有體系內(nèi)融入新元素；途虎則更像在構(gòu)建一個(gè)平行于4S體系的新能源售后新生態(tài)。
但共同的是，兩者都處于新能源市場(chǎng)的摸索階段，尚未真正跑通盈利模型。各自在新能源領(lǐng)域的投入能否換來預(yù)期回報(bào)，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。
寫在最后
途虎成功上市，印證了聚焦存量市場(chǎng)的平臺(tái)型服務(wù)企業(yè)的巨大潛力；而中升代表的頭部4S集團(tuán)在新車毛利上的持續(xù)承壓，則揭示了傳統(tǒng)經(jīng)銷商在新能源浪潮中作為“中間商”的核心價(jià)值正被動(dòng)搖。
但這并不意味著4S體系的退場(chǎng)。中升在售后市場(chǎng)的縱深布局——無論是鎖定高凈值車主，還是深耕高車齡用戶，都向整個(gè)后市場(chǎng)發(fā)出了明確的信號(hào)：
一場(chǎng)圍繞“車主全生命周期”布局的攻防戰(zhàn)，正在打破4S體系與獨(dú)立售后之間曾經(jīng)清晰的邊界，后市場(chǎng)正在進(jìn)入全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
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